De juiste informatie, op het juiste moment, onder de ogen schuiven van de juiste persoon: een vaak gehoorde lezing van het lobbyvak.
Maar gedegen onderzoek is nodig om te weten wat die juiste informatie, moment of persoon is. Een goede lobbyist is dan ook altijd op de hoogte van de dagelijkse gang van zaken in de Tweede Kamer, de laatste stemmingsuitslagen en de standpunten van politici.
Het onderzoek naar de standpunten van politici is de afgelopen decennia veranderd. Waar politici voorheen hun standpunten voornamelijk via het spreekgestoelte in de Tweede Kamer of via journalisten naar buiten brachten, begonnen ze zich vanaf de jaren 2010 steeds vaker op Twitter te uiten.
Twitter is inmiddels veranderd in X en ligt sinds enkele jaren onder vuur. Gebruikers klagen over een toename van desinformatie en complottheorieën, evenals over de verminderde moderatie die haatzaaien en extremistische content mogelijk maakt. Ook wordt de nauwe betrokkenheid van eigenaar Elon Musk bij de Amerikaanse politiek bekritiseerd. Vanwege deze problemen vragen steeds meer gebruikers zich af of ze wel actief moeten blijven op X of juist moeten overstappen naar alternatieve platforms, ook politici.
Een van die alternatieve platforms is Bluesky. Uit onderzoek van EPPA blijkt dat ongeveer een derde van de Kamerleden een Bluesky-account heeft, zowel linkse als rechtse politici. Desondanks plaatst de meerderheid van hen berichten nog steeds op X. Het politieke debat in Nederland vindt vaak eerst plaats op X, voordat de discussie verdergaat in de Tweede Kamer of de media. Politici zijn daarom terughoudend met het afscheid nemen van X, ze willen niet achterblijven in analyses en ze moeten zichtbaar blijven voor journalisten en hun volgers. Tot nu toe zijn alleen de Kamerleden van Volt en Barbara Kathmann (GroenLinks-PvdA) volledig gestopt met X.
Voor een lobbyist die goed geïnformeerd wil blijven over de standpunten van politici, is het essentieel om meerdere sociale mediakanalen te volgen. Dit heeft niet zoveel te maken met persoonlijke voorkeur voor een bepaald medium, maar is eerder een praktische noodzaak: je moet elke politicus kunnen volgen, ongeacht het platform.
Voor kabinet-Schoof is het stikstofdossier een politiek-bestuurlijke nachtmerrie. Dit vraagstuk bestrijkt talloze sectoren en beleidsterreinen: landbouw, industrie, woningbouw, infrastructuur, de energietransitie en defensie. Het kabinet moet een goede balans vinden tussen natuurherstel, uitvoerbaarheid en economische veerkracht. Het bestuurlijke gereedschap om deze kwestie aan te pakken kwam tijdens een recente wekelijkse persconferentie: de Ministeriële Commissie Economie en Natuurherstel. Deze commissie moet een concreet programma ontwikkelen om Nederland uit deze impasse te halen en perspectief te bieden aan de verschillende sectoren. Maar waarom wordt juist voor deze commissie gekozen? Heeft het nut, of is het mogelijk bedoeld om tijd te winnen? En welke ruimte biedt deze commissie voor de PA-professional?
Wat is een ministeriële commissie? Volgens sectie 5 van het Reglement van Orde kan de ministerraad uit zijn midden een commissie met een tijdelijk karakter vormen ter voorbereiding of ter beslissing van een bepaalde aangelegenheid. De minister-president is voorzitter van deze commissie tenzij anders besloten. De ministerraad kan bepalen dat deze commissie dezelfde werkwijze heeft als een onderraad. Het wezenlijke verschil tussen een onderraad en een ministeriële commissie is hierbij dat een onderraad een permanent karakter heeft en een commissie tijdelijk. De politieke top van verschillende departementen komt in deze kern bijeen om te spreken over een specifiek onderwerp. Bij de commissievergaderingen zijn alleen de relevante ministers aanwezig, in plaats van de volledige ministerraad. De commissie politiseert bestuurlijke uitdagingen en maakt interdepartementale samenwerking noodzakelijk.
Tijdens enkele grote crisismomenten in het verleden is ook gebruikgemaakt van ministeriële commissies. Deze bieden ruimte voor een kort-cyclische aanpak, wendbaarheid en snelle besluitvorming. Omdat de samenstelling beperkt is tot direct betrokken bewindspersonen kan de commissie snel inspelen op veranderende omstandigheden in tegenstelling tot wanneer dit onderwerp behandeld moet worden met de gehele ministerraad. Zo was er voorheen de Ministeriële Commissie Crisisbeheersing (MCCb), die fungeerde als crisisstructuur tijdens de COVID-19-pandemie. Na de MH17-ramp werd in 2014 de Ministeriële Commissie Vliegramp Oekraïne (MCVO) ingesteld ter waarborging van een gedegen strafrechtelijk onderzoek. Onder Rutte II werd in 2013 de Ministeriële Commissie Aanpak Fraude (MCF) in het leven geroepen na de Bulgarenfraude, met als doel wet- en regelgeving fraudebestendiger te maken. Kortom, bij crisismomenten kiest een kabinet wel vaker voor ministeriële commissies — nu ook met de Commissie Economie en Natuurherstel.
Aan tafel of op het menu? Als Public Affairs-professional zijn er enkele sleutelpunten om rekening mee te houden bij ministeriële commissies: timing, betrokkenen en inhoud. Ten eerste de timing: (vroeg)tijdigheid is van groot belang. Hoe eerder de opdracht en doelstelling van de commissie bekend zijn bij jou en je klant, des te beter kunnen belangen worden behartigd. De commissie is wendbaarder en kortstondiger in besluitvorming dan de reguliere ministerraad. Hoe eerder je als adviseur inzicht hebt in de agenda en speerpunten, des te effectiever kan de belangenbehartiging worden afgestemd. Dit vereist proactief contact met relevante ambtenaren, beleidsmakers, politieke adviseurs en bewindspersonen. Daarom moet je stakeholdermapping punctueel en volledig zijn. Door de arena (wie) en de timing (wanneer) helder te hebben, voorkom je dat het juiste moment voor belangenbehartiging aan je voorbijgaat.
Tot slot de inhoud. Een ministeriële commissie werkt per definitie interdepartementaal, maar betrokken ambtenaren kunnen geneigd zijn te redeneren vanuit hun eigen verkokerde beleidsterrein. Hier kan Public Affairs bij uitstek een verbindende rol innemen. De input die je levert als Public Affairs-adviseur moet verder reiken dan de belangen van slechts één departement.
EPPA breidt haar team uit en verwelkomt Claire Dijkman als nieuwe public affairs adviseur. Met haar uitgebreide ervaring in politiek en strategie is Claire een waardevolle toevoeging aan ons team. In dit interview vertelt zij meer over haar aanpak, achtergrond en wat haar drijft in haar werk.
Waarom kiezen voor een carrière in public affairs? Public affairs brengt politiek, strategie en maatschappelijke impact samen – drie elementen die mij inspireren en uitdagen. Met mijn ervaring in beleidswerk en politieke advisering heb ik geleerd hoe cruciaal het is om de belangen van verschillende partijen te begrijpen en aan elkaar te verbinden. Dit stelt mij in staat om klanten te navigeren door het complexe politieke landschap en samen oplossingen te ontwikkelen die écht verschil maken.
Hoe ziet jouw aanpak in eruit? Mijn advies richt zich op helderheid, effectiviteit en praktische toepasbaarheid binnen de dynamische wereld van de politiek. Door een grondige analyse van beleidsdossiers en de politieke context ontwikkel ik samen met klanten een strategie die hun belangen optimaal positioneert in het politieke speelveld. Daarbij focus ik niet alleen op directe resultaten, maar ook op duurzame relaties voor de lange termijn.
Welke ervaring heeft je het het meest geleerd? Mijn tijd als adviseur van Tweede Kamerleden heeft mijn kijk op besluitvorming sterk gevormd. Ik kreeg een uniek inzichten in hoe politieke besluiten worden genomen en leerde hoe belangrijk timing bij het ondernemen van strategische acties is. Het vroegtijdig herkennen van kansen blijkt vaak doorslaggevend. Deze ervaring gebruik ik dagelijks om klanten effectief te kunnen adviseren.
Wat doe je in je vrije tijd? Naast mijn werk in public affairs heb ik een grote passie voor geschiedenis en filosofie. Deze interesses bieden me nieuwe perspectieven en inspiratie die ik kan inzetten in mijn strategisch advies. Daarnaast laad ik mijn energie op door lange wandelingen met mijn hond te maken – een perfecte manier om mijn gedachten te ordenen en met een frisse blik naar oplossingen te kijken.
De Tweede Kamer hanteert sinds 19 november 2024 een nieuw beoordelingskader voor moties. Waarom is dit nieuwe kader vastgesteld, en waar komen moties eigenlijk vandaan? Dit artikel belicht de geschiedenis en de gevolgen van het nieuwe beoordelingskader.
Motie-inflatie
In 2022 werd een recordaantal van 5045 moties ingediend, een verdubbeling ten opzichte van tien jaar eerder. Deze stijging heeft geleid tot zorgen over de effectiviteit van moties als politiek instrument. De werkgroep Versterking functies Tweede Kamer, onder leiding van Kamerlid Van der Staaij, waarschuwde in 2021 dat een overvloed aan moties hun impact vermindert. Dit probleem werd al eerder gesignaleerd: in 1985 concludeerde een bijzondere commissie onder leiding van Kamervoorzitter Dolman dat een stortvloed aan moties tot “verwatering van het instrument” leidt. Fun fact: In 1987 waren het er ‘slechts’ 387.
Versterkte appreciatie ‘ontraden’
Door het aanpassen van het kader met meer eenduidige definities beoogt de Kamer een bijdrage te leveren aan het terugdringen van het aantal moties. Het initiatief komt voort uit de behoefte van zowel Kamerleden als bewindspersonen om de effectiviteit van het motie-instrument weer te vergroten.
Een van de meest in het oog springende wijzigingen is de versterkte lading van de appreciatie ‘ontraden’. Waar deze term voorheen ook om niet-inhoudelijke redenen werd gebruikt, is voortaan vastgelegd dat ‘ontraden’ uitsluitend mag worden toegepast bij inhoudelijke bezwaren. Dit kan bijvoorbeeld betrekking hebben op juridische of financiële bezwaren, uitvoeringsproblemen, of politieke onwenselijkheid. Dit mes snijdt aan twee kanten: de minister kan een motie niet langer zonder inhoudelijk bezwaar ontraden, maar de appreciatie ‘ontraden’ krijgt daardoor meer gewicht, wat de steun van andere partijen voor de motie kan verminderen.
Nieuwe appreciaties: ‘overbodig’ en ‘ontijdig’
Het beoordelingskader introduceert daarnaast twee nieuwe appreciaties:
Overbodig: Deze term wordt gebruikt wanneer een motie geen meerwaarde heeft omdat deze staand beleid ondersteunt, een reeds gedane toezegging betreft, of vanzelfsprekend is. De indiener kan in dergelijke gevallen gevraagd worden de motie in te trekken.
Ontijdig: Deze appreciatie wordt ingezet wanneer een motie te vroeg komt of niet aan de juiste bewindspersoon is gericht. Dit sluit aan op situaties waarin een bewindspersoon eerder heeft gevraagd een motie aan te houden, maar de indiener dit verzoek niet opvolgt.
Het volledige nieuwe beoordelingskader voor moties
Het vernieuwde beoordelingskader biedt nu vijf vaste appreciaties voor moties:
Oordeel Kamer: Geen bezwaar tegen de inhoud van de motie.
Ontraden: Inhoudelijke bezwaren.
Overbodig: Geen toegevoegde waarde.
Ontijdig: Verkeerde timing of adressering.
Onaanvaardbaar: Uitzonderlijke gevallen waarbij fundamentele bezwaren bestaan, bijvoorbeeld met betrekking tot de positie van een bewindspersoon of het kabinet.
Meerwaarde voor bewindspersonen en Kamerleden
Het nieuwe kader geeft bewindspersonen een duidelijker handvat bij de beoordeling van moties. Door vaste definities te hanteren, wordt verwacht dat de appreciaties consistenter en doelmatiger ingezet worden. Het resultaat: een efficiënter gebruik van het motie-instrument, minder verwarring en meer focus op moties die werkelijk impact maken.
Waar komen moties vandaan?
Een motie in de Tweede Kamer is een uitspraak waarmee de Kamer haar mening over een onderwerp kenbaar maakt, zonder het kabinet aan deze uitspraak te binden. Moties beginnen met “De Kamer, gehoord de beraadslaging” en eindigen met “en gaat over tot de orde van de dag”, een formulering die historisch verwijst naar de negentiende-eeuwse praktijk van ordepunten tijdens debatten.
In 1849 introduceerde Kamerlid De Man de eerste inhoudelijke motie van orde, wat leidde tot een debat over de reikwijdte van moties. Uiteindelijk werd vastgesteld dat moties geschikt zijn voor het uitdrukken van de Kamer’s mening, inclusief inhoudelijke kwesties. In 1866 steunde de Tweede Kamer de eerste motie – de motie-Keuchenius – die uiting geeft aan de vertrouwensband tussen regering en parlement. Daarmee is de vertrouwensregel al (bijna) honderdvijftig jaar een feit: indien het parlement het vertrouwen opzegt in het kabinet respectievelijk een individueel bewindspersoon, dient deze zijn of haar ontslag aan te bieden.
Een praktijkvoorbeeld
Zo verzocht Kamerlid De Hoop bijvoorbeeld middels een motie de regering om in gesprek te gaan met ProRail, NS en de provincie Zeeland om te onderzoeken of de Zeeuwse lijn gekoppeld kan worden aan de HSL-Zuid en de Kamer hierover te informeren. De staatssecretaris gaf deze motie het oordeel ‘overbodig’. De aansluiting van de Zeeuwse lijn op de HSL-Zuid werd al meegenomen in stap drie van het programma Wind in de zeilen. Hierdoor is dit onderzoek al staand beleid en de motie dus ‘overbodig’.
Onze nieuwe communicatieadviseur combineert haar passie voor politiek en media om impact te maken. Malouke zet zich in voor authentieke communicatie en het effectief agenderen van belangrijke thema’s.
Een van de opvallende punten uit het regeerprogramma van het kabinet-Schoof is de inzet op ‘toppen’ als beleidsinstrument. In het laatste kwartaal van 2024 staan maar liefst vier grote toppen op de agenda:
Migratietop
Arbeidsmarktkraptetop
Woontop
Ondernemersklimaattop
Van deze vier is alleen de Woontop expliciet genoemd in het hoofdlijnenakkoord. Dit roept de vraag op: wat is een ‘top’ precies, en welke kansen (en risico’s) biedt dit voor belangenbehartigers in de wereld van Public Affairs?
Wat is een top eigenlijk?
Volgens Van Dale is een top “een topbijeenkomst van leiders”. In de praktijk wordt het begrip meestal geassocieerd met internationale bijeenkomsten van regeringsleiders, zoals klimaattoppen of G7-vergaderingen. Nationale toppen, zoals de vier geplande evenementen, hebben echter vaak een breder en cross-sectoraal karakter. Hierbij komen niet alleen politieke leiders samen, maar ook een diverse groep stakeholders: maatschappelijke organisaties, bedrijven, academische instellingen en soms zelfs burgers.
Een nationale top is meer dan enkel een moment voor beleidsafspraken. Het is een platform waar de belangrijkste actoren uit verschillende sectoren in een pressure cooker van één à twee dagen worden samengebracht om oplossingen te vinden voor urgente maatschappelijke vraagstukken. De inzet is om tot concrete afspraken te komen, zoals bij de Woontop met als doel de bouw van 100.000 nieuwbouwwoningen per jaar. Tegelijkertijd straalt het organiseren van een top daadkracht uit, zelfs wanneer de praktische uitvoering achterblijft. Dit maakt een top niet alleen een beleidsinstrument, maar ook een sterk middel voor imago- en PR-doeleinden.
Van akkoord naar top: een nieuw fenomeen?
Toppen op nationaal niveau zijn geen volledig nieuw fenomeen. Nederland kent een lange geschiedenis van maatschappelijke akkoorden. Denk aan de akkoorden tussen werkgevers en werknemers in de jaren ’80 of meer recent het Klimaatakkoord van 2019. Vooral de kabinetten Rutte-II en Rutte-III maakten frequent gebruik van deze methode.
In 2020 stelde de Raad voor het Openbaar Bestuur dat het sluiten van akkoorden onmisbaar was in een tijd van politieke versnippering en complexe vraagstukken. Zonder maatschappelijke steun was het volgens de Raad niet mogelijk om effectief beleid te maken. Akkoorden zorgden ervoor dat belangrijke maatschappelijke organisaties, bedrijven en burgers betrokken waren bij het proces, waardoor beleid draagvlak kreeg en effectief kon worden uitgevoerd.
Tegelijkertijd is er kritiek op het besturen met akkoorden. Critici beweren dat de politiek hiermee besluitvorming uitbesteedt aan maatschappelijke organisaties, waarbij de controlerende rol van het parlement vaak ontbreekt. Bovendien is de vraag wie wel en niet aan tafel zit cruciaal voor de uitkomst. Het gezegde luidt niet voor niets: “If you’re not at the table, you’re on the menu.” Organisaties die niet uitgenodigd zijn, hebben vaak weinig invloed op de inhoud van de afspraken.
Public Affairs bij toppen: kansen en valkuilen
Net als bij akkoorden geldt bij nationale toppen dat het kabinet maatschappelijke steun wil garanderen voordat er belangrijke beleidsbesluiten worden genomen. Voor belangenorganisaties en lobbyisten biedt dit zowel kansen als risico’s. Waar moet je als belangenbehartigende organisatie rekening mee houden?
Reikwijdte van de afspraken: Wat valt er wel onder de top en wat niet? Bij het Klimaatakkoord bleef de luchtvaart bijvoorbeeld buiten beschouwing, terwijl het Preventieakkoord zich slechts richtte op problematisch alcoholgebruik. Het uitoefenen van invloed op de reikwijdte van een top kan bepalend zijn voor de uiteindelijke uitkomst. Jouw onderwerp kan daardoor wel of juist niet besproken worden.
If you’re not at the table, you’re on the menu: De samenstelling van de genodigden is cruciaal. Wie zit er aan tafel bij de Woontop? Zijn dat ook kritische natuur- en milieuorganisaties, of wordt de discussie gedomineerd door bouwbedrijven en woningcorporaties? Het is van essentieel belang om als branchevereniging, belangenorganisatie of individueel bedrijf een plaats aan de tafel te bemachtigen.
Bindende afspraken: Hoe verbindend zijn de afspraken die uit een top voortkomen? Wordt het totaalpakket aan afspraken overgenomen door de overheid, of behoudt de politiek het recht om slechts onderdelen te kiezen? De mate waarin afspraken juridisch bindend zijn, bepaalt in grote mate hoe stevig de uitkomst van een top is.
Randvoorwaarden: Zijn er middelen beschikbaar om de gemaakte afspraken te ondersteunen? Financiële en juridische randvoorwaarden spelen een cruciale rol in het succes van de top en de uitvoering van eventuele akkoorden.
Essentiële tools voor belangenbehartigers bij een top
Stakeholdermanagement: Om effectief invloed uit te oefenen tijdens een top, is goed stakeholdermanagement onmisbaar. Weten wie er aan tafel zit, wat hun belangen zijn en waar de gezamenlijke kansen liggen, is essentieel. Het kennen van de betrokken personen (the human factor) kan vaak het verschil maken. Voorbereiding is daarbij 90% van het werk: tijdig beginnen met het vormen van allianties en het afstemmen van strategieën is cruciaal.
Externe communicatie: Voor belangenorganisaties is het belangrijk om vooraf goed na te denken over de externe communicatie met hun achterban. Hoe communiceer je over je betrokkenheid bij de top? Hoewel elke organiastie de leden, bedrijf of sector graag wil meenemen in het proces, kan een al te triomfantelijke houding leiden tot wrevel bij andere gesprekspartners. De timing en toon van de boodschap zijn daarbij bepalend.
Kortom, het succes van een top hangt sterk af van wie er aan tafel zit, welke onderwerpen besproken worden, en of de afspraken juridisch bindend zijn. Met een strategische aanpak kunnen belangenbehartigers optimaal profiteren van dit beleidsinstrument.
